人在旅途，快步奔走，如不想错过美丽的风景，不妨回回头。前几年，伴随国家经济的高速增长，我们抢抓机遇占领市场，做大GDP，实现了规模化发展。近几年，国家经济发展稳中求进，建设热潮略有降温之势，股份公司适时提出了“推进两大转变、实现二次创业”的奋斗目标。2013年，集团公司确立了“质量效益年”主题发展思路，正好契合了中央提出的“转变发展方式，提高发展质量”，实现“有效益地发展，有质量地增长”的方针目标，意味着集团的发展将更加注重从规模扩张型向质量效益型转变，向精细化管理型转变，这种转变是从大到优再到强的观念的转变，也是坚定不移地走可持续发展道路的认识的转变。

　　近年来，在集团公司的正确领导下，电务公司依靠自身优势，积极主动，不等不靠，励精图治，顽强拼搏，克服了外部环境的重重挫折，实现了稳增长， 企业 发展呈现健康、和谐的良好势头。思路决定出路。电务公司在“一业为主，多元经营，协调发展”的总体思路引领下，多次数多阶段地对 企业 未来发展进行顶层设计，制定三年发展或中长期发展战略规划。本着从电务特色出发，紧紧抓住“四电”主业的根，从本地向外地辐射，从铁路向地方延伸，为企业能够持续健康发展树立了旗帜，为员工追求更加幸福尊严地生活明确了方向。电务公司充分发挥专业公司优势，精于管理，追求效益，一直以来都保持着稳健向上的发展态势，项目管理模式日益科学高效，项目盈利水平保持稳中有升，市场布局逐步多元广泛，产品结构更加协调合理。

　　一、转变发展方式，拓展市场空间

　　社会在变，形势在变，企业的改革发展思路也必须要变。自铁路主辅分离以来，公司面临着目标客户的巨大转变，外围竞争力量突然涌入，自立生存能力受到空前挑战。为主动顺应市场环境的变化，公司在立足西南地区传统市场的基础上，确立了“走出去”的战略思想。

　　坚持协调地发展

　　一直以来，电务公司以诚信的经营和负责任的态度稳稳地守住了成都、昆明两局市场，尤其在二级市场的份额上占据了绝对的优势地位。同时，紧跟国家经济建设步伐，主动出击，抢抓机遇，依托集团这艘航母，有的放矢，成功拓展了西安、南宁、兰州、沈阳、哈尔滨等局及神华、广铁集团等区域市场，然后通过“以现场换市场”战略，深入推动市场滚动开发，使企业逐步扎根区域，实现了“以项目养项目”的良性发展。公司因地制宜，设点布局，以办事处及经营性分公司的模式延伸经营触角，进一步强化了“公司-分公司-办事处-项目部”四位一体大经营格局的作用。企业经营足迹遍布全国十余个省市，市场布局初具规模。2012年，公司省外工程份额占比36%。

　　在铁路外，借力中国城镇化改造的黄金机遇期，公司确立了以城市轨道交通为突破口的调结构、促转型目标，成功进入成都地铁1号线供电系统领域，为企业进一步均衡产品结构，促进健康协调发展创造了机会。通过成功打造成都地铁1号线供电系统工程，公司相继在成都地铁2号线、3号线、7号线获得份额，涉及专业从刚开始的供电，逐步扩展到供变电、机电、通信、接触网、消防等专业。同时，以国铁为依托，通过品牌影响，公司在地方铁路专用线，电力农网改造，高速公路机电，环保水处理，弱电智能化等领域市场都有所斩获。2012年，公司非铁路市场份额占比38%。

　　至此，公司经营转型取得较大突破，市场空间持续拓展。企业逐步摆脱了长期以来过度依赖国铁“一条腿”走路的单一化发展方式，市场结构渐趋合理，多元化、可持续的协调发展机制逐步完善。

　　二、夯实管理基础，提高发展质量

　　万丈高楼起于平地，千里之堤溃于蚁穴。企业管理就像一台高速运转的机器一样，需要各个环节之间紧密配合，协调自如。企业各级管理层之间，各部门之间，各单位之间，都需要相互支持、配合，做到沟通无障碍，管理无缝对接，否则此消彼长、尔虞我诈、推诿扯皮，最后带来的是效率低下、资源内耗、四面楚歌。近年来，随着企业经营规模的逐步扩张，管理链条拉长，管理幅度增大，企业现场管控能力受到了极大的挑战。为主动适应形势，公司领导班子不因循守旧，敢于打破常规，从自身实际出发改革创新，追求卓越，使企业综合管控能力显着增强，项目盈利水平持续提升。

　　坚持安全地发展

　　公司始终坚持安全发展的理念，坚决采取“铁石心肠，铁的纪律，铁的手腕”“三铁”安全治理方略，收到了显着的成效。因为管理者们相信，在安全管理上的心慈手软就是对企业、对员工的残忍。为彻底扼制住工程施工中最大的安全隐患，即惯性违章，公司出台了“预防事故二十五条红线”及“两违处罚办法”，通过明示日常检查中最容易犯的违章操作，列出明确的处罚标准，让大家心有标尺，心有余悸，从而自觉对标作业，按章合规操作，最终形成标准化的作业习惯和指挥管理。为强化作业班组与轨道车组间的协同作战能力，公司制定了“自轮设备一体化”管理制度，明确了责任主体，形成了统一指挥，分工协作的工作机制。为强化执行力，确保制度能够落到实处。公司在加大日常检查力度的同时，创新检查考核机制，推行干部下现场量化考核制度，季度安全质量和基础大检查制度等，做到专项检查与日常检查相结合，基础检查与安全质量相结合，检查与考核相结合，确保现场管控水平得到了持续的改善。2012年，公司安全专项奖励累计超过300万元，罚款65余万元，通过重奖重罚，全面保证了“安全生产年”预定目标的实现，彻底扭转了近几年在安全生产工作上的不利局面，为企业发展营造了和谐稳定的内外环境。

　　安全发展不仅表现在施工生产上面，还应该表现在企业整个运营系统的风险在可控范围之内。为有效防范企业在“走出去”及转型升级过程中的各种风险，公司近年来始终致力于企业内控风险管理体系的建立和完善，从制度建设，执行力建设多管齐下，制定并颁布标准化工作流程和内控管理手册，使企业的风险管理 文化 逐步固化于制，内化于心，并逐步融入企业干部员工的核心价值观。首先是经营风险。注重风险评估，坚持“五不投”，敢于有所为、有所不为。其次是分包风险。着重关注劳务分包风险，切实把好协作队伍进口关，分包单价审核关，分包合同签订关，验工计价监控关，民工工资发放关等关键环节，防止管理失控。最后是过程风险。充分发挥审计监督的作用，特别针对一些重、难点工程，有计划地开展期中审计，辅以每季一次的经济活动分析，便于及时发现和改善过程管理中的缺陷或薄弱环节，辩证施治，使项目综合管控能够有序可控。