四川路桥集团管理信息化建设工作于2006年全面启动，大致可以分为四个阶段：第一阶段，2006年6月至2007年2月，管理咨询与信息化总体规划；第二阶段，2007年3月至2007年12月，需求摸底与试点阶段；第三阶段，2008年1月至2009年12月，试点推广阶段；第四阶段，2010年1月至今，全面推广阶段。

一、 信息化规划

为更好的、有针对性的开展工作，避免盲目建设带来的各种不良后果，在信息化建设正式启动之初，集团通过比选确定了专业的信息化咨询机构，搭建集团总体规划项目组，并对集团进行全面调研、在信息化领导小组充分沟通确定了规划原则“管理落地、架构灵活、应用创新、经济实用、有序推进”的基础上，完成集团管理信息化建设总体方案，并于2007年通过了四川省国资委组织的专家评审。
集团总体方案针对集团当时实际现状，制定的目标明确、重点和难点突出、工作思路清晰,不仅仅包括信息化IT的内容，也采用多种方法对集团的管理进行了诊断，为落实管理信息化建设提出了有针对性的管理改进措施。集团根据情况，按边改进边实施的原则，将管理信息化的推进与管理制度的落实、管理模式的改进结合，通过信息化手段提升四川路桥集团的管控能力。
在信息系统建设上，集团和咨询机构一起提出，信息化建设不能搞大而全、不要假大空，不要一味上项目，更不能以投入资金的多寡来衡量信息化建设成功与否。要密切结合公司当前的实际情况和需要解决的重难点问题，突出集团管控为目标，落实项目成本控制这个重点核心内容，做到成熟一个实施一个，保证实施一个成功一个，循序渐进，逐步完善公司管理信息化系统。
4年的信息化建设工作中，尽管在建设中遇到这样那样的困难（包括5.12地震给集团带来的巨大影响），集团坚持严格按照总体方案提出的建设要求、原则和建设内容，分步实施，使得信息化工作始终按照总体规划的要求，相应建设内容均完成，并取得了相应的效果。

二、 信息化建设及使用情况

(一) 总体情况介绍

四年来，在四川路桥集团管理信息化建设领导小组的指导下，按照《四川路桥集团管理信息化建设总体规划》的要求，以“需求主导、整体规划、突出重点、分步实施”为建设原则，把集团的信息化建设确定为“一把手”工程，从组织上、人员上、资金上保证了信息化工作的推进。
经过近几年的建设发展，建立了高效安全的企业内部网络、建成了集中统一的数据中心。 
在系统建设上，按照确定的建设原则，从集团核心业务管控出发，密切结合公司当前的实际情况和需要解决的重难点问题，突出项目管理这个重点内容，逐步梳理围绕公司项目管理的各业务系统管理流程，由易到难进行建设，建设以项目管理为主线、以资金监管为手段、以成本控制为核心的系统，分别建设了项目管理系统、财务管理系统、资金管理系统。其中项目管理系统涵盖物资、设备、合同、安全、质量、成本管理等子系统。提升了集团对财务、项目的集中管控能力，提高了各级的执行力，加速了集团管理理念的更新、管理流程的规范，同时为解决过去管理、业务上的一些问题和矛盾，起到了重要的作用。 
同时，建设了集团统一的协同办公和应用集成平台，实现集团内外畅通的通信和信息发布、内部工作流程自动化、内部高效灵活的交流协作。
2008年4月，以集团管理信息化建设申报四川省经济委员会管理信息化专项支持，集团的信息化规划、建设应工作得到了专家组的一致肯定，经专家组评定为信息化专项建设一等项目。
2008年12月，顺利通过四川省国资委组织的信息化专家评审，获信息化建设三等奖，项目管理系统获“优秀项目奖”。
2011年12月，顺利通过国家住建部“施工总承包特级资质企业”信息化专项考评，四川路桥集团顺利取得住建部施工承包特级资质

(二) 工作组织

在保障措施上，集团分别从组织机构、规章制度、人员培训、项目建设团队上进行落实。
1、领导机构情况
从2006年初正式启动管理信息化建设工作，集团就在第一时间成立了“管理信息化工作领导小组”，董事长孙云同志任组长，集团副总裁任副组长，以相关职能部门负责人为成员，小组下设以信息处为主的信息化办公室，具体负责实施方案的制定落实。信息化领导小组作为集团信息化建设的最高决策机构，负责信息化规划的制定、年度目标考核、重大项目的招投标、日常工作指导与监督等。
对下属公司和项目也作了相应的要求，建立了以各公司“一把手”为主要负责人的工作领导机构，落实了专人、专门机构从事这项工作，更为有力地推进了管理信息化工作在集团的全面展开。
2、工作机构情况（常设机构）
为保证建设工作的顺利推行，在领导小组下设立了信息化办公室负责公司管理信息化工作的日常管理，办公室主任由领导小组副组长担任，成员由各主要业务部门人员如财务、物资设备、工程控制中心以及集团信息处所有人员构成。同时，信息处作为信息化建设的具体工作机构，具体负责信息化建设工作的推行。为保障信息化建设工作，加强信息化建设力度，2009年4月，集团专门成立了目标和信息化办公室，让目标考核和信息化工作紧密结合，更好的促进信息化建设的推进成功。
同时，每个分子公司除有信息部门或专业人员的，其他都按集团要求设定了信息化专员、系统管理员，负责分子公司的信息化具体建设应用。
（3）建设团队情况
为保证集团管理信息化的成功，使管理信息化工作给集团管理带来实际作用，达到应用的效果。我们选择了对路桥管理、信息化有深刻理解的专家，建立起了集团信息化内部专家团队，负责信息化方案的审定、业务指导、管理流程再造的论证等。
按照规划、建设开发、实施应用的步骤，根据建设进程，分别通过多次招标比选先后确定了信息化建设的咨询、监理、主集成服务机构，同时根据实施规划方案的建设内容和步骤，分别招标比选确定了机房、硬件网络、业务系统的建设机构。在比选时，都要求所有机构都需要派驻公司相关核心成员常驻路桥，以保证各项目的建设实施，其中由以咨询、监理、主集成为重点，在建设中项目负责人保证常驻集团。所有这些机构人员与集团信息化办公室 、信息处一起组成了建设团队，充分保障了信息化建设。
（4）规章制度保障
集团先后制订并下发了《四川路桥集团公司管理信息化工作实施方案》、《四川路桥集团管理信息化项目建设管理办法》、《项目文档管理办法》、《项目会议管理办法》、《项目保密制度》、《项目设备材料进场制度》、《项目变更报审制度》、《项目签证制度》，使集团每个部门，每个分子公司都明确对信息化建设工作的要求。
同时根据信息化建设推广应用的要求，责任到人将信息化建设工作与主要经营人员绩效挂钩，以保证建设的顺利推行。
同时，为保证建设有计划、可按，集团建立了信息化建设的年度预算体系。
（5）人员培训
应用系统建设起来是基础，最重要的是要用起来。充分重视培训工作，组织各层级、各岗位人员培训多期。集团先后多次选送人员参加网络建设，信息安全、软件开发等专业培训。针对项目部现场个别岗位计算机应用水平较低的情况，集团采用多层次、多轮次、多批次，集中培训和现场指导培训相结合的方式，展开了对各级人员从计算机基础到应用系统使用的培训工作。培训下属所有分子公司、项目部共计3000人次。

(三) 系统建设使用情况

尽管受到5.12地震所带来的巨大影响，通过集团上下的共同努力，先后完成了机房建设、GSN全网管理、数据中心等基础平台以及项目管理、设备资产管理、资金管理、财务一体化、内部公文流转、协同办公、人力资源等核心应用及外部门户网站等内部应用系统。
在硬件设施建设方面：相继建设了全集团中心机房，对集团和下属各级企业、相关项目部进行了网络改造等，打造了业务系统应用的快捷、安全的基础，并建立了全集团的统一的网络安全管理平台（GSN），并通过专业化集中运维、有效的解决项目部局域网和终端故障的老大难问题。
在应用系统建设方面，路桥集团管理信息化建设的核心、重心也是难点——项目管理系统。该系统“以成本管理为中心，合同管理为主线，计划管理为基准，材料管理为重点”的建设思路， 合同管理、成本管理、材料管理、进度管理、设备管理、质量管理、安全管理等业务模块，涵盖了路桥集团几乎所有的项目业务，目前已在全集团100多个项目运行，初步打通了项目部——分（子）公司——集团数字神经，为三级管控提供了的基础。
完善了经营管理系统，实现招标，投标的全过程管理，将业、设计、监理、施工、材料供应商等多方信息纳入信息化管理；实现招投标中的投标方案、施工组织设计方案规范化，标准化，流程化；自动统计集团、分子公司的投标情况，中标情况，盈亏情况等。
改造升级了财务管理系统，实现了全集团财务数据资源的大集中，保证了数据真实性、及时性，为集团领导随时掌握每个公司财务资金余额、随时进行集中控制、财务审计奠定了基础。
建立了集团资金管理系统，实现对资金的全过程管理，与项目管理系统业务过程集成，实现资金计划、收支和决策报表分析管，实现资金计划、支付、银行余额与交易明细查询。资金数据实时反应。真正实现财务对项目管理过程的监管与控制，实现资金的集中管控。
建立了集团协同工作平台，实现公文管理。作为全集团日常办公的重点应用项目，公文管理全过程的信息化，通过系统进行拟稿、审批、编号、套红、用印、分发以及收文处理等。解决了路桥集团项目点多面广、远离公司、日常行政管理时间成本高、交通成本高的问题。
建设了集团人力资源管理系统，结合集团、人力资源管理业务工作实际开发建设招聘、培训管理、员工绩效考核的管理实现集团、分子公司人力资源管理业务信息化，包括：人事信息、薪酬、绩效考核、培训、招聘管理等模块。
建设了集团档案管理系统。以国家档案管理相关规定为标准，建设档案信息资源综合数据库，实现档案信息的集中化管理。通过建立档案数据库、提供集团部门之间、分子公司之间的档案资料共享，实现档案管理工作电子化，解决了工作的便利性、提高工作效率。
为保证集团各信息系统业务数据的真实、有效和安全，建立了集团统一身份认证系统，实现了对集团用户的统一管理，与协同工作平台进行全面集成。
在建设中我们按照集团总体规划的集成要求，将集团协同工作平台作为集团业务系统的集成应用平台。当前，通过协同平台实现了集团用户统一管理，如用户注册、登陆认证、项目管理、财务管理、公文管理、人力资源管理、档案管理等。

三、 信息化应用效果

1. 系统利用率

（一）系统利用率
当前上线的所有系统包括整网安全管理平台、项目管理系统、财务管理系统、协同工作平台系统、人力资源管理系统、档案管理系统和经营管理系统。所有这些系统从纵向来看，覆盖率均达到100%。 
财务、资金管理系统实现集团集中统一管理，所有分子公司、项目部都在一套系统中进行业务工作。
项目管理系统基础集团、分子公司、项目部三级管控来建设，采用B/S模式，实现数据的大集中和共享。纵向来看，系统贯穿整个集团三级应用；从横向来看，项目管理系统涵盖物资设备、工程计划、计量、合同管理等子系统，系统覆盖集体、分子公司、项目部的物质设备部、工程管理控制中心、工程处、合同处等核心业务部门。
协同工作平台，包括公文管理、人力资源管理系统、档案系统作为集团统一的业务应用平台，支持集团多级组织管理，所有分子公司都已经在统一平台上开始应用。
当前建立的财务管理系统、项目管理系统、协同平台和经营管理系统所涵盖的业务总量占集团企业管理总业务量的90%以上。通过信息化建设基本实现了集团办公的自动化、高效化。

2. 系统运行效果

（1）直接效果
项目管理系统，基本实现了集团、分子公司对项目的实时管理，同时直接帮助项目部对材料、采购、库存的实时监控，材料采购更贴近施工计划和实际，对避免材料消耗超支起到了监控的作用。项目部在使用项目管理系统后降低了材料采购库存成本。
项目管理业务流程透明度、规范化程度提高，做到了事前、事中的控制，解决了过程管理问题。
通过信息化实现办公自动化，节约了纸张，还有拿、取文件、办事时发生的车船差旅等费用（以财务管理系统为例，未实现信息化前，每个季度或年终合并报表时，各项目部财务人员都需要到公司进行操作，2人的差旅等费用5000元，一年4次，100个项目部共需要费用5000*4*100=200万元），也显著提高了办公效率。
（2）间接效果：
信息化的建设，增强了对集团发展战略的支持，使得集团管控能力提高。同时，作为传统行业通过信息化建设，使得我们参与市场竞争时，更有竞争优势。
信息化建设四年来，对各级、各层、各岗位的人员进行了多次培训，使得员工的整体素质得到提高，同时信息系统实现数据共享，打破原有的信息孤岛情况。
随着信息化建设的开展和各应用系统的运行，也促使集团进行相应的管理改变，在管理模式、管理方法、业务流程等方面进行着主动的求变，从而集团制订项目管理制度并落实到项目管理系统之中。
集团从这几年的管理信息化工作中，尝到了现代化管理手段对集团管控的巨大帮助，化帮助我们实现精细化管理、提高工作效率，推进管理模式的创新，集团将保持对信息化建设的持续投入，在拓宽实施面的同时，加大应用深度，保证能够全面实现集团信息化规划目标，为集团总体发展战略的实现奠定坚实的基础。