大型全国医药商业凭借资本换取区域市场资源的模式被更多模仿，这种趋势就会愈演愈烈，直到市场资源被大型医药商业固化为止。
那么，区域医药商业就没有发展的可能了吗？那倒未必。我国医药市场的广度、深度、体制性和复杂性，导致了不可能形成诸如美国等国家几家大型医药商业占据80%以上的配送业务的局面，对区域医药商业来说，还有很多市场机会。
但是，区域医药商业战略多元化选择不能慌不择路，盲目多元化，仅仅为了短期利润，忘记了企业真正存在和发展的意义和目的，这样的多元化不会帮助区域医药商业得到更多的发展支撑。
战略转移就是要把目前竞争力减弱的药品经销分销的批零业务逐渐剥离，向刚性的制药工业或者专业化的第三方推广销售方向转移经营重点，最终形成新的核心竞争力，这时区域医药商业公司就蜕变为全国性的集团性公司，同时拥有医药商业、制药工业和专业化推广的稳固的业务结构，并形成专业化管理的非相关多元化的外围辅助业务体系。
现在很多区域医药商业还在老的业务结构上彷徨迷茫、不知所措，还在对全国性大型医药商业发泄不满，而一些有心的区域医药商业已经悄悄地开始了蜕变过程，甚至有的医药区域医药商业已经经营完成了蜕变过程，凤凰涅槃，建立了强势的竞争态势。
区域医药商业决策层需要放弃自身的狭隘和偏执，主动求变；要具有全局思维，看清医药商业巨头不能做到之处或者经营弱点；更要看清自身未来的发展方向和建立真正的核心竞争优势。
求变的过程可能很痛苦，也可能很漫长，但是一旦开始，就要执着地走下去，直到真正获取发展的优势为止。
来源：中国制药机械设备网
