“没有成功的企业，只有时代的企业，”海尔集团创始人张瑞敏说过这样一句话。

海尔张瑞敏认为，“企业所谓的成功，只不过是踏对了时代的节拍。现在时代发展非常快，哪怕是全世界顶级的企业，在一瞬间跟不上步伐，就可能万劫不复。”

海尔创立以来，海尔张瑞敏甚少对外提及自己和海尔取得的成就，这种强烈的忧患意识使海尔像一只惊弓之鸟，海尔张瑞敏时刻在准备着，时代的每一个浪潮拍过来，海尔都要做出最迅速最准确的反应。

时代的海尔

1984年的一天，青岛电冰箱总厂的工人们，在复杂的情绪中迎来了一年中的第四位厂长。当时的青岛电冰箱总厂已经亏损147万元，处在倒闭边缘。
海尔张瑞敏作为新厂长，接手了这一名副其实的烂摊子。

有一天，海尔张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，在库房里挑来挑去，发现很多都有毛病，最后勉强拉走了一台。朋友走后，海尔张瑞敏派人把库房里的冰箱都检查了一遍，发现76台存在缺陷。“全部砸掉!”张瑞敏当场宣布！

“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”说完卷起袖管，抡起大锤，亲手砸了第一台。

1991年，海尔集团成立，海尔张瑞敏任总裁。通过并购，海尔在洗衣机、空调、电视等家电方面都有了布局，甚至一度还经营了金融、电脑、手机、药业、家居等多项业务。

海尔在美国南卡建了厂，还并购了意大利的一家冰箱厂。很多人认为海尔是在盲目扩张，为其担忧。不少人说：“美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。”

但海尔张瑞敏不认为自己在冒险，因为当时海尔向美国出口冰箱的数量已经达到50万台，超过了建厂的盈亏平衡点。今天，海尔在美国是十分受人们青睐的家电品牌，这也是海尔成功国际化的一个缩影。

互联网之“火”

2007年开始，电商平台来势汹汹。海尔张瑞敏早在几年前就看到了这个趋势，并且一直在用互联网的方法论来改造海尔的生产和管理方式。
他在海尔内部实行了一系列措施，以使海尔具备“互联网基因”。

海尔张瑞敏做的第一件事，是把8万多人的大企业变成2000多个自组织(自主经营体)。

2008年，海尔在淘宝平台上开了第一家店进行试水。“当时只是将一些产品放上去，几乎没有运营，处于一种‘等单’状态，交互也就无从谈起。”张瑞敏说。

2012年，家电产品在京东等以3C、家电品牌见长的平台上销量大增，海尔重新正视电商渠道，在天猫上开设了海尔彩电旗舰店、海尔天猫官方旗舰店。
目前，海尔品牌电商已经形成了自主经营(海尔商城)、平台型经营(淘系)以及采销型(京东、苏宁、国美等)的全网态势。

张瑞敏的管理哲学

关于企业的生命力问题，张瑞敏一直认为，
  
“均衡即死亡。只有不断地变革，才能生生不息。”

从2003年开始，他决定整顿海尔，把当时3万人的海尔变成3万个海尔。理由是要“推倒企业内部的‘墙’，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。
对于自己在企业中的地位和角色，海尔张瑞敏曾打过一个比方：“我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展；牧师的角色就是布道，这个道就是海尔文化。”

而对于企业家思维僵化的问题，海尔张瑞敏在书里写过：“成功使得战略成为教条般的信念，变革首先要改变的是自身的思维模式。现实中的许多企业家往往以昨天的成功思维来指导今天的实践，形成了以过去的成功为导向的企业文化，漠视外部威胁及时代的变化，跌入误判的陷阱，却不知醒悟，以至失败。”

诚如海尔张瑞敏所言，中国许多企业的失败，正是由于企业家思维模式的僵化保守，以过去的成功经验来指导现在，殊不知水在流船在走，“刻舟求剑”的结果必然是一无所获。