家乐福在欧洲的业务陷入困境，据外媒报道，将可能需融资30亿欧元才能重新振兴其在欧洲的大型超市销售业务。家乐福摆脱困局，中国成为最后一棵救命稻草，一起跟小编了解详情。
前段时间，坊间传言家乐福的中国业务将会被华润收购，而后又传出中粮将接手家乐福的中国区业务。虽然这些流言被家乐福方面否认，但是依然不可忽视的是家乐福到年底要关掉在新加坡现有的两家卖场，也意味着家乐福将要退出新加坡市场。
2012年8月30日，家乐福集团董事长兼首席执行官乔治·普拉萨(GeorgesPlassat)先生在2012年上半年的财务报告发布会上着重强调了中国市场在整个集团发展战略中的重要性。他指出：“家乐福在中国已有稳健的发展，坚信中国市场的巨大发展潜力，我们将继续立足于中国，致力在中国市场的长期发展。”
但是种种迹象表明，家乐福在中国的业务发展并不乐观，不仅仅是今年全球糟糕的经济形式，还包括本土化商超的崛起，电子商务的冲击，而家乐福自身来自欧洲传统而不愿彻底变革的基因也是导致家乐福遭遇目前困境的原因之一。
收缩门店
1995年就进入中国市场的家乐福，曾经在零售业外资排名中长期占据第一。早在2002年前后，家乐福就开始实现盈利，是当时进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业。在行业人士看来，家乐福在进入中国之初，单店管理水平、人才储备都值得同行借鉴，此时的家乐福被称作是中国本土商超的“教父”。
2009年以来，家乐福在中国的发展开始面临窘境。
有数据显示，2009年家乐福在国内开店22家，而其主要竞争对手沃尔玛开店数在50家以上，门店总数超越家乐福。从营业规模上看，台资竞争对手“大润发”以404亿元人民币的总销售额超越家乐福排名外资零售第一。
进入2010年，家乐福在中国的境遇并无改善，甚至更糟糕：2010年3月，大连家乐福新华绿洲店关店；7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。此后发生的供应商风波更是让家乐福方面疲于奔命：去年6月，青岛一家供应商将家乐福以收取高额进场费和拖欠货款为由告上法庭。2010年12月，康师傅断货让家乐福处于风口浪尖。此外，2010年六七月间，大量高管和核心人才的辞职又构成了“家乐福离职门”。在此期间，家乐福风波未断：违规促销奶粉事件、被查出销售假冒伪劣产品、销售“三无”衣服，直至最近频发的“价签门”事件，将家乐福在消费者心目中的地位打至低谷。
家乐福CEO罗国伟的目标则是在4至5年内，“将中国门店数扩展到300家。”然而这个目标目前看来并不顺利。
采购出身的罗国伟任职期间对家乐福中国市场影响巨大。他对家乐福中国区进行了集权化改革，将以往“中国区总部―四大区―七区域―门店”的结构调整为“中国区总部―四大区―十五区域―门店”。改革后，店长权力被收归城市采购中心。行业专家表示，此举措一定程度上抑制了腐败的滋生，节约了成本，也让公司总部对门店的管理更直接。同时，罗国伟大力发展家乐福中国区“农超对接”项目，加大农超直供力度。
然而，在家乐福日后的扩店过程中，选址错误成为家乐福关店的主要原因。位于广东佛山市南海区桂城新佛平路第75街区的家乐福因为选址不力而关闭，而位于西安的北大街店和小寨店也因为同样的原因重蹈覆辙。
面临问题
对于家乐福的颓势，正如“罗马不是一天建成”的道理，家乐福的问题是日积月累的，在家乐福自身存在问题之外，也与中国的大发展相关。
增长强劲的中国市场，除了吸引了家乐福这家外资的零售商，还吸引了零售巨头沃尔玛、卜蜂莲花等国际巨头，而外资多年的市场培养，也使得本土的零售商发展起来，这些都变成了家乐福目前强有力的竞争对手。
据正略均策合伙人王丹青介绍，目前沃尔玛和卜蜂莲花都开始调整自己在中国的战略，其中沃尔玛开始向三四线城市“下沉”，来谋求一个更大的发展空间。而卜蜂莲花则定位于中型超市，专注于“精品模式”，而乐购除了有108家乐购大卖场之外，还有7家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，业态分配十分全面。相比之下，王丹青认为家乐福在这方面好像还没想清楚，“战略上还是有些滞后，中国市场发展这么快，但是家乐福的策略却没有新的变化。”
除了外资的竞争对手，国内的零售商们也开始“茁壮”起来，也让家乐福这位“教父”有种“教会徒弟饿死师傅”的紧迫感。
王丹青认为家乐福进入中国之后，给中国的消费者一种新鲜感，这种模式发展模式也成为内资的一种学习榜样，但是这种模式也很快被内资学会了，同时本土的零售商们还具有家乐福不具备的其他优势，例如政府资源，对本土文化的理解等等。
