我国制药企业的产品以普药为主，利润较低，竞争激烈，因此在相当长的时间里，企业市场营销的主要方式是招商代理模式，特别是中小药企根本不建营销队伍，完全依靠代理销售产品。
然而，药企将产品全部交给代理商后却易引发一系列后患：首先是窜货，代理商之间为占有市场不惜低价倾销，扰乱药品正常的价格体系；其次是企业品牌受到影响，混淆视听；第三，企业的产品掌控能力极弱，往往被代理商牵着鼻子走。
其实，企业压力不仅来自于单一品种营销策略的重新定位，企业参加基本药物招标采购也迫切需要新利润支撑。
基本药物招标政策日趋严格，在一个省弃标或不中标就意味着退出该省市场。为了缓解基本药物招标价格下降与生产成本上升的矛盾，许多企业采取补差的做法——用高利润产品补贴基本药物中标的低价产品，以求得市场占有率。挖掘普药产品的潜在价值，改变以招商代理为主流的营销模式，创造新的盈利空间成为生产企业必须攻克的难题。
然而国内企业在基层医疗市场都没有成功的模式，从市场来分析，基本药物目录中的产品将要面临更大的价格压力，在这样的价格压力下，很难发现一种最合理的模式，势必要经历过渡期的探索和实践。过渡期要做好以下工作：集中招标采购保价格，合理弃标；商业销售协议的补充和调整，保重点大区域，放弃低价格中标区域；找各地优势配送优势企业，委托打包投标，同时确保商业协议不受影响。
企业在转型期可与各地省配、市配、县配建立商业联盟，以求平稳过渡，规避风险。内部统筹协调，外部战略商业联盟是基本策略，在业务流程的每个环节中，从配送商选择到集中结算，都需要考虑整合和借助商业的力量。
未来普药企业必须在以下几个方面进行创新：调整产品结构和价格体系适应基药和社区药销售思路；确定产品投标策略是最低中标价、平均中标价还是最高中标价。未开始项目确保投标率100%，中标率95%。注意建立预案统筹公司资源紧急公关，重新梳理可能的增补项目，达到30%的增补成功率。
来源：中国制药机械设备网
